5. Att upphandla kollektivtrafik − förutsättningar och att börja planera

Trafikplikt

Inför varje upphandling bör den allmänna trafikplikten beaktas för att t.ex. säkra att det inte finns ett intresse att bedriva trafik på kommersiella grunder på vissa linjer. Allmän trafikplikt regleras i EU-förordningen om kollektivtrafik (EG) nr 1370/2007 och innebär att RKM ska fatta beslut om trafikplikt utifrån trafikförsörjningsprogrammet. Finns däremot intresse från trafikföretag att driva trafik på kommersiella grunder på linjer eller delar av ett trafikuppdrag ska dessa inte ingå i förslaget för trafikplikt. I sådana fall ska trafikföretag anmäla vilken trafik som avses utföras på kommersiella grunder till RKM senast 21 dagar före trafikstart.  

Få koll genom löpande marknadsdialoger

För att kunna sätta rätt mål och strategi behöver RKM förstå vad marknaden kan erbjuda, särskilt för att t.ex. utvecklingen inom miljöteknik kopplad till kollektivtrafik sker mycket snabbt samt samhällsutvecklingen överlag. För att enklare och på ett effektivt sätt kunna bilda sig en uppfattning om vad marknaden kan erbjuda, t.ex. i form av innovation, funktion och teknik och utifrån det identifiera behov och sätta rätt och ändamålsenliga mål, bör RKM och trafikföretag löpande träffas under förutsättningslösa former.

Processen bör vara en naturlig och löpande del för samtliga RKM och behöver inte vara knuten till någon unik upphandling. Genom att utbyta kunskap, öka förståelsen för vilka utmaningar men även behov och förutsättningar som både RKM och trafikföretagen har, bidrar det till en bättre upphandlingsprocess och mer konkurrenskraftiga anbud – huvudsakligen för att det finns en grundförståelse för varandras utmaningar och behov men även ett säkerställande av att mål och krav alltid speglar det senaste kring vad marknaden kan erbjuda. RKM kan även träffa andra externa parter, t.ex. fordonstillverkare eller forskningsinstitut, som har olika relevanta sakkunskaper och kan bidra till kunskap och insikt.

I samband med detta är det viktigt att säkra att t.ex. förslag på lösningar är kostnadseffektiva och fungerar i praktiken. Det kan finnas situationer då trafikföretag sannolikt kan ha mer praktisk adekvat kunskap och förslag eftersom de mer konkret och dagligen arbetar med olika moment och lösningar.

Att på ett effektivt sätt omhänderta erhållen information och kunskap är såklart essentiell, risken är annars att krav- och målbild utformas utefter något som inte korrelerar med marknaden – vilket kan leda till flera konsekvenser.

Det finns tyvärr uppfattningar om att marknadsdialoger inte får genomföras i samband med upphandlingar. Dessa är felaktiga och det finns behov utav att nyansera dessa. Det finns inget som hindrar RKM att löpande ha generella marknadsdialoger eller enskilda möten inför en upphandling för den delen – så länge de upphandlingsrättsliga principerna efterlevs. Många gånger kan dialogen tom. vara nödvändig för att kunna utforma ändamålsenliga mål och krav samt för att skapa en sund och god konkurrens.

För mer information, läs mera under Vikten av dialog samt Upphandlingsmyndighetens hemsida.

Upphandla ett partnerskap

En central beståndsdel i att lyckas med en god gemensam affär som är hållbar över tid, som också kan utvecklas i linje med RKM:s målsättning under kontraktstiden, kräver att båda parter är nöjda med resultatet och känner förtroende för varandra och samarbetet framåt. Det kräver att affären innehåller tillräckliga drivkrafter för respektive part och att båda parter ingår kontraktet med samma målsättning. Om någon av parterna inte är nöjda eller om det finns otydligheter kopplat till målsättningen finns av naturliga skäl  risk för att kontraktets målsättningar inte realiseras eller utvecklas i linje med lagda förväntningar.

Mot bakgrund av de många gånger komplexa utmaningar som finns i flertalet trafikregioner, den snabba samhällsutvecklingen och behovet av att bygga hållbara trafiksystem över tid, behöver trafikkontraktet ses och ingås som ett partnerskap. Även mindre trafikområden, som kanske har målsättningen att erhålla en tillförlitlig och kostnadseffektiv kollektivtrafik, bör upphandlas som ett partnerskap eftersom även dessa trafikområden behöver ha två parter som driver mot samma målsättning och mål – oavsett vilka dessa är.

Sammanfattningsvis, och alltså oavsett vilka unika förutsättningar, behov och mål som föreligger, bör varje upphandling resultera i partnerskap i förhållande till trafikuppdraget – där parterna tillsammans och med rätt drivkrafter utvecklar trafikkontraktet mot satta mål. Genom att tidigt i upphandlingsprocessen förstå och definiera vilka mål som RKM vill uppnå samt vilken typ av partner som behövs för att nå detta ökar förutsättningarna för att bygga in nödvändiga element i upphandlingen, där vägledning bör tas ifrån den röda tråden i avsnitt 4. 

Hur dessa element ska se ut är såklart beroende av vilket trafikuppdrag det är som ska konkurrensutsättas. Om exempelvis målsättningen är ett kraftigt ökat resande behövs sannolikt en partner som har erfarenhet av att driva och utveckla komplexa trafikuppdrag, där kanske trepartssamverkan har varit en central del av utvecklingen, medan en målsättning om en hög punktlighet i ett stort geografiskt trafikområde som har stora trafikstörningar sannolikt kräver en partner med god förmåga, erfarenhet av störningar och förseningar men även kring hur detta på ett effektivt sätt motverkas och hanteras för att minimera konsekvenserna för resenärer.  

Risker och kontraktsbalanser i upphandlingsskedet

I upphandlingsprocessen uppstår en rad olika utmaningar som behöver hanteras, t.ex. identifierade risker och osäkerhetsfaktorer och därmed behovet av att balansera dessa mellan RKM och trafikföretegat samt andra kostnadsdrivande faktorer. En god balans beträffande risk- och kostnadsbild mellan RKM och trafikföretaget krävs för att nå en god gemensam affär. Om det förekommer för stora obalanser i detta avseende kommer kontraktet sannolikt inte uppfattas som ett partnerskap utifrån båda parters perspektiv. Genom att i större utsträckning kontraktsmässigt reglera hur vissa situationer (t.ex. okända förutsättningar som klart påverkar trafikföretagens riskbedömningar) faktiskt ska hanteras först när och om sådana uppstår, motverkas irrationell prissättning eftersom trafikföretag kan tvingas att prissätta risker som kanske inte ens kommer inträffa under kontraktstiden.

Om detta inte beaktas i upphandlingsskedet genom fördefinierade ändringsregleringar, finns överhängande risk att kostnaden för kollektivtrafiken fördyras eftersom RKM betalar för riskantaganden som dels kanske inte inträffar, dels för att riskantagandena inte speglar den verkliga kostnaden – om risken faktiskt inträffar.

Att identifiera och balansera dessa i upphandlingsskedet och samtidigt beakta att det görs utifrån såväl ett ansvarsfullt sätt som ett samhälls- och resursekonomiskt perspektiv, är en viktig del i att säkra att offentliga medel används smart och kostnadseffektivt. Det står RKM fritt att balansera och hantera sådana risker. Det viktiga är det finns en adekvat process för att identifiera dessa samt förståelse för hur olika val kan påverka priset för den kollektivtrafik som upphandlas – särskilt eftersom trafikföretag bygger och kalibrerar sina anbud utefter det som framgår av upphandlingsdokumentationen.

Detta påverkas ytterligare och dessutom i stor utsträckning av karaktären på det trafikuppdrag som ska konkurrensutsättas. Exempelvis kommer ett trafikuppdrag som har stora framkomlighetsutmaningar, stark inflyttning och större pågående infrastrukturella byggprojekt av naturliga skäl att innehålla fler okända faktorer och därmed även fler risker jämfört med ett mindre trafikområde med regional landsbygdstrafik som har ett homogent resande. En RKM behöver beakta detta i upphandlingsprocessen. Båda exempel medför i olika utsträckning frågor som aktivt måste hanteras. Den allmänna samhällsutvecklingen i kombination med en snabb teknisk utveckling, särskilt inom miljöteknik, medför även att de flesta upphandlingar – oavsett komplexitet – kräver en praktisk hantering av dessa aspekter, bl.a. för att motverka inlåsningseffekter eller onödiga kostnader under kontraktstiden.

Vad påverkar risker och kontraktsbalanser?

Nedanstående parametrar är sådana områden som typiskt sett påverkar den gemensamma affären och kan få en klar påverkan på slutliga anbudspriser genom risker och kostnadsdrivande aspekter samt vissa centrala moment i upphandlingsdokumentationen om de upplevs otydliga.

Allmänt kring upphandlingsdokumentation och trafikproduktion

En upphandlingsdokumentation som är väl genomarbetad, tydlig och förutsebar – både vad gäller krav, förväntad målbild och önskat läge – minskar risker för feluppfattningar och onödiga riskpåslag på anbudspriser. I de trafikuppdrag där det behöver ske trafikutveckling och där incitamentsersättning kanske också är aktuellt, behöver ramverket och styrningen för hur trafikutveckling ska ske tydligt byggas in i upphandlingen. Om detta är otydligt finns risk att parterna får olika drivkrafter och den ekonomiska effektiviteten i kollektivtrafiken minskas.

Även definierad grundtrafik behöver vara tydlig och motverka utrymmen för tolkningar eftersom även det kan påverka trafikföretags riskbedömningar och därmed anbudspriser.

Ersättningsmodeller och prissättning

Val av ersättningsmodell bör tydligt reglera fördelningen mellan fasta och rörliga ersättningar, bl.a. för att minska otydligheter som påverkar trafikföretags prissättning. Även vald utvärderingsmodell behöver motverka osund taktisk prissättning. Den behöver säkra att offererade priser (inkluderat förändringspriser) tar höjd för investeringskostnader som kommer krävas i förhållande till målbild i de uppdrag där stor utveckling önskas ske, läs mer under Prisutvärdering.

Syftet är att säkra att anbud som tilldelas totalt sett har det bästa priset över tid, jämfört med anbudspriser som kanske inte inkluderar nödvändiga investeringar som krävs i förhållande till uppdragets målbild och utvecklingsbehov.

Incitament och bonus

I trafikuppdrag där målsättningen är att öka resandet eller nå högre punktlighet, är ekonomiska incitament aspekter som skapar drivkrafter. Det är samtidigt viktigt att säkra att incitament/bonus får det genomslag som önskas, varför de behöver stå i tillräcklig proportion till exempelvis omsättningen på kontraktet.

Man bör också analysera och säkra att incitament/bonus avser påverkbara faktorer, sådant som parterna kan arbeta med att utveckla och förbättra. Incitament/bonus som är beroende av subjektiva faktorer, t.ex. helt andra saker än den faktiska resan som utförts (såsom en angränsande tågresa som gjort att resenären blivit försenad), kan vara mindre lämpliga eftersom icke påverkningsbara faktorer blir avgörande för eventuellt bonusutfall.

I de fall olika mätmetoder används bör man också analysera om dessa är förutsebara och avspeglar en realistisk och tillräckligt stor del av mätunderlaget, bl.a. för att säkra en rättvisande bild. Otydligheter beträffande ovan kan medföra risker för trafikföretagen och därmed påverka prissättningen eller innebära att konkurrensutsättningen försvagas p.ga. att höga risker i kontrakten kan leda till färre anbud. Det kan även påverka partnerskapet under kontraktstiden, t.ex. om målsättningar går isär pga. otydligheter.

Viten och avdrag

Viten och avdrag skapar också drivkrafter. Samtidigt är det viktigt att förstå hur sådana påverkar kontraktsdynamiken, hur de påverkar anbudspriser samt hur de mest effektivt används. Hur dessa framställs i upphandlingsdokumentationen och hur de kommer att tillämpas är aspekter som kan påverka prissättningen. Om det t.ex. är otydligt hur och när viten kan utdömas, eller om viten kan drabba trafikföretaget – trots att det ligger utom dess kontroll, kan det påverka prissättningen och kommande kontraktsdynamik.

Det kan finnas fördelar med färre antal viten som tydligt korrelerar mot uppdragets mål, däremot bör sådana istället ges en tillräckligt kännbar effekt.

Kontraktsvillkor – hantering av ändringar och oförutsedda händelser

Medan upphandlingar pågar under en begränsad tid löper istället kontrakten många gånger upp till 10–12 år. I upphandlingsskedet är det därför i all väsentlighet centralt att hantera och reglera såväl kända som oförutsedda händelser – huvudsakligen för att balansera risker mellan parterna och för att utforma flexibla kontraktsvillkor som kan utvecklas och anpassas efter nya behov och förutsättningar. Samtidigt behöver villkor också vara förenliga med ändringsbestämmelserna i LUF, genom att i större utsträckning tydligt reglera hur t.ex. ny teknik ska hanteras under kontraktsperioden.

Om detta inte hanteras i upphandlingen tvingas istället trafikföretag redan i anbudsskedet att prissätta oförsedda händelser eller större kända infrastrukturprojekt, där det finns klar risk för irrationell prissättning eftersom prissättningen sker utifrån antaganden. Det kan leda till högre kostnader för kollektivtrafiken, jämfört med om händelserna istället hanteras om och när de uppstår, t.ex. genom fördefinierade ändringsregleringar och förhandlingsutrymmen.

Oavsett vilka val som görs är det viktigt att förstå hur dessa påverkar trafikföretagens riskbild och prissättning.

Vikten av samverkan

Utöver den naturliga samverkan som RKM och trafikföretaget bedriver inom kontraktet krävs en vidare samverkan genom fler parter för att kunna integrera och utveckla funktionella kollektivtrafiksystem samt tillgodose och lösa nya behov, dvs. trepartssamverkan. Även sannolikheten för att omhänderta resenärsbehov och få mer ekonomiska bärkraftiga lösningar ökar med samverkan.

Med samverkan menas i detta avseende att flera formellt självständiga organisationer arbetar tillsammans för att etablera, realisera och styra mot gemensamma mål inom det aktuella trafikområdet. Samverkan bör ses som en styrningsform för att skapa förutsättningar för en hållbar och sammanhållen kollektivtrafik. Den bidrar till att utveckla gemensamma överenskommelser om prioriteringar för kollektivtrafik och för att RKM ska kunna säkra genomförandet av långsiktiga planer, t.ex. i en situation där kommuner bestämmer kring markanvändning.

Ibland kan samverkan kopplad till kollektivtrafik behöva bedrivas på nationell nivå för att lyckas med vissa större förändringar, t.ex. inom områden utanför kommunernas infrastrukturansvar där istället Trafikverket ansvarar. På lokal nivå behövs samverkan för att koppla ihop t.ex. bebyggelseplanering och planering och utveckling av kollektivtrafik – utan samverkan kan det motverka en effektiv utveckling av kollektivtrafiken. 

Överlag planeras och bedrivs kollektivtrafik i regionala nätverk som inkluderar ett flertal organisationer. Förutom RKM och trafikföretag behöver kommuner inklusive olika förvaltningar, resenärsgrupper och handelsföreningar m.fl. involveras på olika sätt. Att få till en effektiv samverkan mellan alla iblandade parter är en nödvändig framgångsfaktor för att kunna optimera och effektivt styra mot gemensamma mål. Särskilt viktigt är det i trafikområden som har flera ingående kommuner med olika intressen, behov och förutsättningar.

Förutsättningarna för hur samverkan bör bedrivas i det aktuella trafikuppdraget skapas i upphandlingen. Det är viktigt att i upphandlingen säkra att samverkan kommer ske ”på riktigt” och inte endast i teorin. För att lyckas med detta i praktiken krävs också att både RKM och trafikföretag organiserar sig såväl internt som gentemot varandra med tillräckliga resurser. Det är även fördelaktigt om respektive organisation har rätt mandat för att säkra effektivitet inom ramen för det kommande samverkansarbetet. Många gånger kan det vara lämpligt att låta trafikföretaget ta ett större ansvar kring samverkan och hur det ska bedrivas, bl.a. för att det många gånger har relevant erfarenhet från flera tidigare samverkansarbeten och därför kan ta ett helhetsansvar. Att utvärdera hur trafikföretaget ser att samverkan behöver bedrivas i mer komplexa trafikuppdrag kan även vara lämpligt att använda som kvalitetskriterium, se Kvalitetsutvärdering – en vägledning inom upphandling av kollektivtrafik.

I trafikområden där det finns stora behov av bl.a. trafikutveckling och ett generellt utvecklingsbehov, där också incitamentsersättning sannolikt är aktuellt, behöver samverkansavtalet – för att möjliggöra en reell utveckling i praktiken – lägga grunden för ett ramverk kopplat till trafikutvecklingen samt sätta ett antal principer som ska leda till exempelvis fler resenärer, nöjdare resenärer och en ökad självfinansieringsgrad. Om samverkansavtalet inte klargör detta finns risk att trafikutvecklingen i realiteten inte utvecklas som önskat.

Partnersamverkan har tagit fram en mall för ett Affärsutvecklingsavtal som utgör god grund för samarbetet kring trafikutveckling under kontraktstiden. För att tillgodose varje trafikuppdrags målsättning behöver respektive samverkansavtal däremot anpassas utefter unika behov och förutsättningar. 

Val av ersättningsmodell

För att uppnå en god affär och många gånger den utveckling och kvalitet som behövs i uppdraget är det centralt att välja en väl anpassad ersättningsmodell – huvudsakligen för att skapa rätt förutsättningar och drivkrafter för båda parter. Valet av ersättningsmodell måste anpassas efter det aktuella trafikuppdraget. Det är exempelvis stor skillnad mellan tät stadstrafik i en större stad med sannolik tillväxtpotential och gles regionbusstrafik med en mer osäker marknad. Därför behöver ersättningsmodellen väljas utifrån behov och de förutsättningar som föreligger. 

Partnersamverkan har ett antal modellavtal och bilagor som kan användas som de är eller fungera som inspiration och underlag i en upphandling. Det är däremot viktigt att tidigt i planeringsarbetet jämföra de olika ersättningsmodellerna och bestämma vilken som passar bäst för behoven i det aktuella trafikuppdraget. Självklart går det att kombinera olika typer av ersättningar inom ett kontrakt – så länge rätt balans och drivkrafter finns. I detta arbete är det också viktigt att RKM inhämtar trafikföretagens syn på en effektiv ersättningsform eftersom det potentiella trafikföretaget i stor utsträckning kommer påverkas av den. 

Som nämnts i stycket Vikten av samverkan ovan är det, oavsett vilken ersättningsmodell som väljs, centralt att det finns en aktiv samverkan mellan parterna och övriga relevanta aktörer, t.ex. kommuner, Arbetsförmedlingen eller Transportstyrelsen. Många gånger kan en effektiv och god samverkan mellan berörda aktörer vara det som i särklass mest effektivt påverkar kollektivtrafiken positivt eftersom lösningar och åtgärder behöver ske i flera led och av flera inblandade.

Incitamentsersättning

Ett kontrakt där ersättningen helt eller delvis utgår från antal påstigande eller betalande kunder brukar benämnas incitamentskontrakt eftersom det utöver en basersättning finns möjlighet att erhålla incitament utifrån vad trafikföretaget lyckas uppnå såsom incitament för ökat resande. Vanligt är att incitamentsdelen utgör en viss procentuell del av den totala ersättningen, där grundersättningen primärt utgörs av kilometer-, tim- och fordonsersättning (i enlighet med branschrekommendationerna). Incitamentsersättning kan bygga på andra faktorer än resandeutveckling, t.ex. ökade marknadsandelar, kvalitet på utförd trafik eller fler andel nöjda kunder. Resterande grundersättning utgår istället för utförd trafikproduktion, se Produktionsersättning.

Att använda incitamentsersättning lämpar sig bäst i trafikområden med behov av och möjlighet till utveckling över tid. Trafikområdet kan också kännetecknas av att det har en stabil marknad, en sannolik tillväxtpotential (t.ex. både genom fler resor och inflyttning), homogena marknader och samma typ av trafik.

Trafikföretag ser ofta flera möjligheter i incitamentskontrakt – vilket är viktigt att ha med sig vid uppbyggnaden av incitamentskontrakt och hur det kan påverka offererade anbudspriser samt kostnaden för RKM över tid. Incitamentskontrakt innebär att parterna tar en gemensam risk för att uppnå målen till skillnad från rena produktionsavtal, bl.a. eftersom trafikföretag kan rabattera anbudspriser med antagen resandeökning. Uppnås inte det antagna resandet finns risk för att de beräknade intäkterna inte uppnås, vilket är en stark drivkraft och således en gemensam affärsrisk till skillnad från rena produktionskontrakt där RKM har samma kostnad och trafikföretaget samma intäkt – oavsett vilket resande som uppnås. Kostnaden för RKM blir inledningsvis lägre med en stigande kostnad under kontraktstiden när resandeutvecklingen och resandemålen infrias. Det är med andra ord när man tittar på effekten av incitamentsavtal viktigt att se till helheten över kontraktstiden samt parternas gemensamma drivkrafter med en sådan modell och därmed den ökade graden av måluppfyllelse.

Ersättningen blir densamma när baspriset rabatteras

• Med incitament ökar ersättningen varje år om resandet ökar.
• Det beräknade resandeincitamentet, baserat på förväntad resandeökning, rabatterar anbudspriset genom ett lägre baspris.
• Den totala ersättningen blir lika stor som ett kontrakt utan incitement, under förutsättning att förväntat resande uppnås. Uppnås inte resandet blir ersättningen lägre till trafikföretaget jämfört med ett produktionskontrakt.

För att säkerställa att incitamentsersättning ger den reella effekt som önskas och eftersträvas finns olika aspekter i uppbyggnaden av ett incitamentskontrakt som behöver analyseras. En förutsättning för att incitamentsersättningen ska ge effekt och skapa tillräckliga drivkrafter kräver ett incitament som är relevant i förhållande till trafikuppdragets omfattning, karaktär och generella ersättningsnivå. Vanligt förekommande incitamentsnivåer i trafikkontrakt på marknaden uppgår till mellan 25 – 35 procent. Nivåer under dessa får sannolikt ingen reell effekt, varför det är viktigt att RKM säkrar en tillräcklig incitamentsnivå i förhållande till det aktuella uppdragets förutsättningar och potential.

En annan förutsättning för att lyckas och skapa rätt drivkrafter via incitamentsersättning är att trafikföretaget får tillräckliga frihetsgrader och möjlighet att påverka utfallet och uppdragets utförande. Detta kan exempelvis ske genom lokala marknadsföringsaktiviteter, möjlighet att påverka hela eller delar av tidtabellsplaneringen och trafikutvecklingen generellt. Vidare krävs också att principer för trafikutveckling fastställs i varje incitamentskontrakt. Samtliga förslag till trafikutveckling bör verifieras mot ett förmodat ökat resande, ökad kundnöjdhet samt effektivitet och kostnadstäckningsgrad. Hur detta i detalj ska hanteras, där även lokala förutsättningar beaktas, bör tydliggöras i samverkansavtalet. En klar fördel när dessa principer fastslagits genom samverkansavtalet är att trafikutvecklingen i hög grad kommer ske proaktivt mot dessa övergripande parametrar. I detta avseende är det viktigt att ramverket och principerna i möjligaste mån tydliggörs i upphandlingsdokumentationen och utgör en naturlig del i den röda tråden.  

I de fall resandestatistik saknas eller är ofullständig bör RKM också analysera behov av att inkludera ett avstämningsår/basår, förslagsvis är det andra kontraktsåret ett sådant. Ett otydligt underlag i dessa delar kan medföra onödiga kostnadspåslag på anbudspriser eftersom trafikföretag tvingas göra antaganden om ett visst resande, som i realiteten avviker. Något som klart kan påverka trafikföretagets riskbedömning och därmed kostnader.  

Produktionsersättning

Ett kontrakt där ersättningen utgår för den utförda trafikproduktionen brukar benämnas produktionskontrakt. Att använda produktionsersättning lämpar sig bäst i trafikområden som har en mer osäker marknad och områden som sannolikt har en låg eller ingen tillväxtpotential eller framtid jämfört med de trafikområden som lämpar sig för incitamentsersättning.

För att skapa drivkrafter i produktionskontrakt är bonus och olika incitament vanliga. Det kan exempelvis vara att bonus erhålls när ett på förhand givet resultat nås, t.ex. inom givna kvalitetsnivåer för punktlighet, vid regularitet eller uppstart. För att få reell effekt – som i vart fall behöver uppgå till någon procent av omsättningen – är det centralt att tydligt koppla ihop trafikföretagets förtjänst med hur väl det utförs och uppnår givna kvalitetsparametrar. Utöver att det måste löna sig tillräckligt mycket för att trafikföretag t.ex. ska investera och driva mot givet mål, är det samtidigt viktigt att analysera hur olika kvalitetsincitament kan påverka trafikföretagens bedömningar och eventuellt risker för att på ett effektivt sätt säkra att rätt incitament väljs.

Kvalitetsincitament som mestadels har inslag av objektiva inslag, där inga yttre parametrar påverkar incitamentsstorleken, är mer förutsebara och det är i princip endast upp till trafikföretaget att påverka eventuellt utfall. Typiskt sett kan objektiva kvalitetsparametrar utgöras av exempelvis uppstartsbonus eller faktisk punktlighet. I de fall subjektiva kvalitetsparametrar väljs, där yttre faktorer påverkar, t.ex. resenärers uppfattningar eller andra subjektiva inslag som ligger utanför trafikföretagets kontroll, kan det påverka anbudspriser och kostnaden för kollektivtrafiken eftersom trafikföretaget kan se sådana faktorer som riskfyllda och oförutsebara.

Oavsett vilket kvalitetsincitament som väljs bör det omsorgsfullt säkras innan hur det kan komma att påverka drivkrafter och riskbedömningar hos trafikföretagen – huvudsakligen för att motverka kontraproduktiva faktorer i förhållande till såväl uppsatt kvalitetsnivå som mål.